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BSA战略解码工作坊是一套标准化的战略规划和落地执行的方法论，它萌芽于2006-2007年在美的集团生活电器、环境电器、冰箱、洗衣机事业部的咨询项目中，使用基于BSC平衡计分卡的战略地图，帮企业落地战略执行的实践。迄今已经帮助超过50家中国企业建设战略管理和执行的组织能力，包括美的、中兴、吉利、万和、以纯等千亿、百亿规模的有名的公司，包括热威、海豚传媒、四方光电、劲浪体育、亲亲食品、怡亚通大鸿雁、西遇服饰、大兴汽车、点米科技、中国支付通等细分行业领先的企业。
BSA战略解码工作坊的设计，在工具方法论上参考了BLM模型，同时，基于中国企业的职业经理人普遍缺乏商科教育和战略思维的现实，企业战略规划中的几十种工具和理论模型，将BLM的市场洞察和创新焦点延展开来，用一套流程性表格工具引导大家的思考逻辑，帮大家快速形成战略的聚焦，产出成果。
这样的战略共识过程，是一种组织能力建设。回到我们最近这些年在企业组织发展咨询中使用的解决方案：OD Maps，通过描画组织发展的三张地图，帮助快速成长型的中国企业快速构建组织管理机制、把握企业成长的关键要素，实现稳健成长。在战略地图环节，个人会使用的是BSA战略解码工作坊形式，带领高官团队描画业务单元的战略地图，形成目标和行动计划。
在实践中，BSA战略解码工作坊的组织，一般会提前两周，让大家思考并完成课前作业，再用3天2晚的时间集体共创，达成战略地图的共识后，再用一个月左右的时间确定战略落地和执行的具体产出，保证企业决策层在战略目标共识的基础上，提高组织策略规划和目标执行能力。
BSA战略解码的核心，在于针对每一个SBU战略分析的逻辑和步骤，共计分为四个部分，以18张战略分析的系列表格，遵循一定的前后逻辑设计而成。
首先明确公司/BU所在的细分行业，这需要从行业价值链分析和定位做起，然后分析行业的宏观经济环境，行业关键成功要素、以及行业的生命周期和集中度、行业经济特征，最后是行业发展的趋势变化分析。通过行业定位和环境分析，明确公司/BU在价值链中的战略定位；
通过对目标客户群、市场布局和公司可提供的产品/服务组合、渠道和产品生命周期及产品/服务的创新可能性做多元化的分析，最终确认公司的产品和服务组合，共创共识出客户价值主张；
通过分析国内、国际和地方的竞争环境、找到主要竞争对手，行业前三位，找到企业对标的竞争对手，进行针对性策略分析，最终共创形成的，是基于行业关键成功要素和客户价值主张两个维度视角、针对对标竞争对手展开的竞争策略；
通过审视自身的优势/ 不足，最终引导团队共识组织拟打磨的核心竞争优势，这是针对组织发展的目标。
同时，BSA战略解码工作坊的流程设计，区别于战略咨询公司提报方案的模式，我们参考了阿里巴巴三板斧的形式，组织公司决策层领导，包括老板、CEO在内的职业经理人团队，有时候可以邀请外部专家，用团队共创工作坊的形式，引导大家达成战略共识。
图示是我们在企业里实施BSA战略解码工作坊的图片，每一个小组成员众筹一部分奖金，公司领导作为评委参与每一Part结论部分的点评，并给出分数，最终获胜的小组，获得全部众筹奖金。
我们在企业组织BSA战略解码工作坊的要求是，要保证这样的一个过程，最终产出的战略地图，形成的策略行动计划和目标KPI，直接用于下一年度的经营管理。因此，这也对共创和共识的规定要求很高很高，因为，每一位参与工作坊的高管的课前作业，每个主题每个人的理解都不会一样，这种共识的过程就非常非常必要，统一了内部语言的组织沟通效率会得到大大提升。
BSA战略解码工作坊的产出为公司/BU的战略地图。这也是三天两晚工作坊的最后一天的产出结果：
战略地图理论来自卡普兰和诺顿教授的著作，是他们平衡记分卡三部曲中最具实践性的一部著作。战略地图也被称为“企业战略执行的降落伞”，它从平衡记分卡的四个构面，把达成企业战略目标的具体化为财务构面、客户构面、内部流程构面和学习成长构面，这四个构面的策略主题平衡了企业经营过程中的长期发展和短期目标之间的逻辑联系，同时每一个策略行动主题又能够继续分解KPI指标，落实到公司、部门和个人头上，成为企业制定绩效管控和激励机制的起点。
从2006年帮助美的集团四个事业部推行以BSC为基础的绩效管理与运营管控体系以来，我在利用战略地图分解和执行落实组织战略目标的实践中，也创新了战略地图在中国企业的应用。
其中之一，就是在内部流程和学习成长构面，不再将每一个年度策略主题拆解为KPI指标，分解到部门，因为绝大部分策略行动主题都不是由一个部门或者一个职能单元独立完成的，因此找不到一个明确、单一的责任主体来承担相应的责任，所以，这两个构面的年度策略行动主题会以虚拟项目小组的形式负责落实，由牵头的项目负责人带领跨部门/跨职能的项目团队完成，形成行动计划，确定项目目标和关键里程碑，在经营分析会上跟CEO汇报成果和调整计划。这样的形式，大幅度减少了以往因为分解KPI造成的“各顾门前雪、遇事推责任”的怪圈，保证公司的整体目标达成。
基于战略解码形成的战略地图、年度策略行动主题，企业能循序建立起来基于战略目标落地的绩效管理体系和基于公司/部门运营数据和KPI的运营管控机制，在公司层面跟一二级部门负责人签订目标责任制绩效协约，在公司/职能层面建立起定期的经营分析会议，保证对战略目标的运作状况进行复盘，以及，对企业内部人员的绩效评估和激励激发。
BSA战略解码的过程，也是公司和BU班子成员对于目标实现的分解，不做前面对于环境分析的共创，就很难达成共识，做出来的战略地图没有实现的逻辑，每年度企业制定的目标就成了老板和职业经理们基于过往经验数据“讨价还价”和“勾心斗角”的结果。
前面说过，企业的战略管理，“三分制定、七分执行”，很多策略和目标在经营过程中需要随时依据环境的变化做调整，也应该要依据市场的探索实践而调整，因此，定期针对战略的执行结果，也就是运营的过程进行管控，是组织成功的关键；建立战略规划和运营管控机制，是组织持续成功的关键。
在我曾经服务了6年的东软集团，当时我是大区的HR平台负责人，也曾经负责过一段时间的经营管理部，负责大区的流程、质量体系搭建。在东软的组织架构是有大区和产品事业部组成的矩阵式管理架构，大区是利润中心，负责市场和项目的本地化实施服务，事业部是成本中心，负责产品研究开发和全球项目实施。在每年度的10月下旬，大区和事业部都会做一份大区/事业部“年度商业计划”：
–商业计划首先从大区/事业部上一年度的经营回顾做起，含经营状况回顾、行业指标完成回顾、到主要客户业务发展回顾；
–然后确定大区/事业部下一年度使命愿景（Vision和Mission），重点是基于三年历史数据制定下一下年度的业务发展目标（含按照行业和区域的经营目标、软件产品指标、第三方产品指标）；
–再次是基于对市场之间的竞争的分析，确定大区市场计划。含本区域前三名主要竞争对手的分析，主要客户的机会分析，市场计划包含了运营环境建设和市场推广的计划；
–再次是大区的组织和人力资源设置计划。含大区的组织架构、干部任命和职责分工、人力资源配置和能力发展计划；
–最后一种原因是大区/事业部的经营指标、组织核心能力QCD指标、PMO管理计划；另一种原因是大区的经营考核指标，完成经营计划的关键要素分析和风险因素分析。
大区/事业部的商业计划是需要各大区和事业部一一核对确认共识之后，最后形成公司整体年度经营计划，在每年度的12月下旬，集团会下发下一年度的经营策略、组织架构、干部任命、大区和BU的预算和考核激励制度、以及人力资源等职能策略文件，在整个一年度的经营过程中，定期分析复盘，调整优化……
当然，在我的BSA战略解码工作坊的设计里，决策团队用三天两晚的实践，这也是我看到的企业最为敏捷的共创共识方式，不仅仅现场做出公司/BU的战略地图，形成基于平衡记分卡的年度目标和KPI，还会共创组织的使命/愿景（也可以有核心价值观、经营理念等等…）,组织下一年度的战略目标，形成公司/部门的KPI，以及，年度策略行动主题（方案、项目组建、行动计划……）。
企业可以就此固化为组织的管理机制，一方面是组织的战略规划和目标共识机制，一方面为组织的运用管控和考核激励机制，也就是战略的制定和执行闭环。当这样的一套机制成为大家共同的语言后，组织的能力就此形成，这是组织的核心竞争能力，不是竞争对手可以轻易模仿就可以掌握的能力。